Waarom digitale bedrijven maar beter inzetten op het versterken van zelfsturing

In dit wonderlijke digitale tijdperk floreren bedrijven die digitale diensten aanbieden. Ze hebben vlakke structuren. Ze zijn in volle beweging bijvoorbeeld omdat ze zo snel groeien dat hun informele structuur niet meer volstaat of doordat ze zijn verkocht aan een grote groep en daar hun plaats moeten vinden. Ondertussen evolueert de technologie zo snel dat ze zichzelf voortdurend moeten heruitvinden.

In die context woedt een war for talent. Of nog beter: ‘the war for talent is over, talent has won’.

De fijne en slimme mensen die er werken hebben vaak een technische achtergrond. Ze komen soms uit verre landen. Ze hebben grootse dromen en verwachtingen. Ze worden verwelkomd met de boodschap dat er veel mogelijk is maar dat ze wel zelf hun weg moeten vinden. Dat is logisch want net doordat alles zo snel verandert is het onbegonnen werk om bijvoorbeeld loopbaanpaden uit te stippelen. Maar dat is moeilijk. De ervaring leert dat mensen het vaak moeilijk hebben om te weten wat ze echt willen en om dan ook te zorgen dat ze dat krijgen. Managers kunnen dat voor een deel ondersteunen maar hebben al erg veel op hun bord en missen vaak de meer diepgaande psychologische benadering.

In deze rol als partner van de loopbanen van mensen ligt volgens mij een essentiële rol voor de HR-functie van de toekomst. Laat ons vooral verder gaan op de weg van het ontwerpen van een digitale employee experience op maat van elk individu. Daarnaast helpen de kickertafels, uitjes naar de kerstmarkt en Friday evening cafés om een leuke werkgever te zijn. Maar een bedrijf kan pas écht het verschil maken door werknemers centraal te stellen en te vertrekken vanuit hun wensen, dromen, bekommernissen en hen te helpen om die te realiseren.

Als HR professional kom je al een heel eind met een luisterend oor en wat coaching skills. Maar ik vind het erg nuttig om te vertrekken van een (wetenschappelijk onderbouwde) tool.  Ik gebruik hier de Career Fitness Profiler voor en daardoor kom ik vaak veel verder dan wat er uit een eerste intake lijkt in te zitten. Laat mij illustreren met een paar voorbeelden.

Stairway to heaven

Ik ontmoette heel wat mensen die vooruit willen met hun carrière en een management-positie ambiëren. Maar een vlakke organisatie heeft weinig managementposities en de stap is vaak groot omdat het meteen over een groot team én over strategische impact gaat. Een greep uit de resultaten na begeleiding:

• Bilal zag in dat hij eigenlijk enkel financieel vooruit wil komen maar niet voor een managementrol in de wieg is gelegd. Hij werd bewust dat hier enkel frustraties uit voort zouden komen. Hij ging nadenken rond wat hij dan wel wou en koos ervoor om verder te bouwen aan technische expertise maar die expertise wel uit te breiden om haar future proof te maken.
• Dounja heeft heel wat in haar mars voor een leidinggevende functie, maar haalt zich ook veel stress op de hals door een streven naar erkenning van anderen. Vanuit die stress gaat ze vaak in conflict met anderen. Ze wordt niet weerhouden voor de functie die ze ambieert maar krijgt wel de kans een werkgroep te leiden, volgt een cursus rond leidinggeven en komt uiteindelijk terecht in een functie die veel beter bij haar past dan wat ze oorspronkelijk in gedachten had.
• Bart komt tot het besef dat hij eigenlijk wil werken aan een betere wereld vanuit de social profit sector. Dat lijkt niet meteen realistisch want hij is bezorgd om zijn financiële stabiliteit. Maar toeval of niet, kort nadien vindt hij een geknipte functie in die sector die zijn financiële stabiliteit niet ondermijnt.

Should I stay or should I go?

Verder zitten veel mensen met ernstige plannen om hun huidig bedrijf te verlaten.

• N. Is gefrustreerd door een aantal evoluties waar hij het niet mee eens is en door het gevoel dat hij onvoldoende erkenning krijgt. Hij komt vaak in conflict met collega’s. Hij wil weg maar beseft dat dit meer een vlucht is dan een positieve beweging naar iets nieuws. Hij geeft het nog een kans en zoekt ondertussen naar wat hij écht wil bereiken.
• V. twijfelt tussen een eigen bedrijf oprichten of verder evolueren als manager. Het is alvast bevrijdend open over zijn ondernemersambities te kunnen praten in zijn werkomgeving. Uiteindelijk kiest hij ervoor zich verder binnen het bedrijf te ontplooien.

Onder andere deze cases sterken mij in de overtuiging dat dit soort bedrijven voluit de kaart moeten trekken van het versterken van de capaciteit van hun mensen om hun loopbaan te sturen.

Wie denkt dat het onverstandig is te investeren in loopbaanondersteuning omdat je dan betaalt om mensen uiteindelijk toch weg te zien gaan heeft het mis. Dan onderschat je de kansen voor deze (vlakke) organisaties om te bieden wat mensen nodig hebben. Voor de ene is dat het familiale gevoel van het team. Iemand anders vindt zin in bijdragen aan een project met maatschappelijke impact. Anderen willen experimenteren met verschillende rollen in een agile organisatie, leren over de nieuwste technologische evoluties en bijdragen aan innovatie,…

Ervaring leert dat de meeste mensen bij de organisatie blijven en er met meer motivatie en minder risico op uitval uitkomen. En ja, sommige mensen komen tot de conclusie dat het beter is weg te gaan. Maar dan is dat een bewuste keuze die vermijdt dat ze mopperende ongemotiveerde werknemers worden. Bovendien  vertrekken ze met een positief beeld van hun (ex-) werkgever die echt naar hen geluisterd heeft. Goed voor de employer brand.